中建挑战美国主流建筑市场多米体育

　　多米体育当中建美国公司总裁袁宁为曼哈顿哈莱姆公园的开工挥锹动土时，意味着中建美国已真正进入了美国主流建筑市场。

　　在摩天大楼林立的曼哈顿，承建一座38层大楼对中建总公司这样的大型建筑企业来说，也许如同家常便饭，平凡无奇。然而同时，在寸土寸金的曼哈顿，承包这样的大型私人工程项目，对中建美国公司（以下简称中建美国）来说，意义深远。这是美国建筑公司首次在本土遭遇来自中国建筑企业的直接挑战。难怪《华尔街日报》的专题报道惊呼：中建把工地搬到曼哈顿了，欧美建筑公司要小心了！

　　据说，参加哈莱姆公园项目竞标的共有11家国际建筑公司，包括世界知名建筑承包商BOVIS、TISHMAN和AMEC在内，经过筛选最终正式参加投标的有6家，其中4家是最有影响力的大型国际建筑公司。中建美国最终拿下了该项项目工程管理合约。

　　据了解，竞标私人建筑项目与竞标政府公共项目的确存在着较大的区别，不仅比标价多米体育，还要看承建公司的品牌和实力，要比谁的设计、财务、施工等综合管理一条龙服务的能力。

　　中建美国夺得哈莱姆公园项目工程管理合约靠的不是低价竞争，经验与声誉是成功夺标的关键。据介绍，在正式参加投标的6家公司中，中建美国的标价为第二高。中建美国这几年在美国承建的工程项目质量，以及中建人勤劳智慧的形象给美国客户留下了良好印象多米体育。此外，项目开发商看好中建总公司有庞大的国际采购平台，能拿到世界各地质量最好、价格最低的建筑材料。

　　中建美国之所以能脱颖而出，除了中建在建造国际工程上具有丰富的国际经验和声誉外，中建美国还做了大量前期技术支持工作，为工程的破土动工创造了良好的条件。

　　中建总公司海外部总经理唐铁志在哈莱姆公园项目破土动工典礼上表示多米体育，此事表明中建的实力已经获得国际建筑业的认可。

　　美国建筑工程承包市场表面上看似对外开放，但实际上却相当封闭，存在着许多法规技术方面的限制或障碍，因此，要打入美国这个发达地区建筑承包工程市场极为不易。

　　1985年底，中建在美国特拉华州注册成立了全资的中建美国有限公司。1987年至1989年期间，中建通过多渠道筹集资金，先后在佛罗里达等五个州购置土地，并采取合资、合作、合伙、联营、参股等形式进行住宅项目开发，共投入40多个项目。但是，中建在美国建筑市场初次亮相并不成功。由于美国经济衰退、市场环境恶化及其他多方面的原因，中建美国当时投资的一些房地产项目一度出现严重亏损，公司背上了沉重的债务包袱。

　　从1996年起，中建美国以成本小、动作小的方式进行了多方面的业务尝试，破题目标是中国企业在美国投资项目，以及中国政府驻美国使领馆和其他机构建筑项目。

　　据袁宁介绍，中建美国在北美承建的第一个中资项目，就是中国驻美国使馆武官处公寓和办公楼的装修改造。于是很快获得成功。

　　此后，一发而不可收：1999年4月至2000年3月，中建美国仅用11个月的时间就在南卡罗来纳州建成了建筑面积达28万平方英尺的南卡州海尔电冰箱厂房，被美国建筑行业权威杂志《工程新闻纪录》称作“快速施工法”的典范。中建美国在南卡州为海尔建立了厂房，赢得了在美国建筑行业的信誉，也为中建进入美国主流建筑市场打下了坚实的基础，从而在其开拓美国市场过程中向前迈出了新的一步。

　　2001年4月，中建美国取得了中国驻温哥华总领馆办公楼的总承包权。同年8月，中建美国开发建造的中国驻纽约总领馆公寓和总领事馆官邸在纽约曼哈顿闹市区的43街落成，被《》评为当年曼哈顿的五大建筑亮点之一。

　　南卡州海尔电冰箱厂房项目无疑具有代表意义，当年任该项目副经理的中建美国公司副总裁魏焱在接受记者采访时谈他在管理海尔项目过程中的三点体会：

　　一是实施海尔项目成功的经验表明，当初先立足、再谋发展的策略是正确的。如果不先走这一步，不先融入美国社会，中建美国就不可能对陌生的美国市场有一个比较全面的了解，也就谈不上总结经验教训，及时调整经营策略，更难以在前期向海尔提供其最急需的咨询、协助和服务，而这类工作往往是赢得业主信任的制胜环节。二是海尔项目的成功表明，中国的投资企业更愿意接受中国承包商的合作。中国的资本输出企业和中国建筑承包商强强联合，共同开拓包括欧美发达地区在内的国际市场的前景十分广阔。三是海尔项目成功实施的事实表明，密切注视、捕捉中国企业资本输出的动向，走以咨询服务带动工程总承包、以业主资本国际化带动中国承包工程国际化的路子，是开拓欧美发达国家承包工程市场的有效途径之一。

　　而走以咨询服务带动工程总承包的路子，也是中建开拓欧美承包工程市场的第一步。

　　现实情况是，仅靠承揽实施中资在美国的建筑项目，仍难以实现中建美国在美国市场的长远发展目标。但是，要想在建筑承包市场高度发达、法律法规十分完善的美国与当地建筑企业竞争，从他们手中争夺工程项目，对于任何一家外国建筑公司来说都是挑战。

　　袁宁介绍说，建筑工程总承包有一点赌博的味道，风险较大。总承包商为赢得项目若出价过低往往容易出现亏损，而出价过高则难以中标。

　　中建美国在第一次投标时，因为对美国建筑市场及具体价格不是非常了解，再加上公司所采取的谨慎策略，所以投标价格比平均标价高出20%，结果则可想而知。不过，中建美国在这一系列投标过程中不断总结经验教训，在后来多次投标中的投标价格越来越接近于平均价，有几次与中标者的价格仅有百分之一的差价。

　　2001年前后，中建美国先后10次参加美国当地公共项目的投标，最终在第10次获得成功。2002年中标的南卡州杉地学校项目虽是一座学校，但实际上许多建筑都比较复杂，其中包括教学大楼、媒体中心、礼堂、实验室、体育场馆、艺术中心、音乐和图书馆及学生餐厅等各种不同的建筑项目。为了赢得杉地项目，中建美国认真分析考虑了各种各样的有利与不利因素，经多方论证进行了认线万美元的标价参加投标。

　　2002年9月23日，当地学校管理局董事会正式通过决议，授标给中建美国。这是中建美国在美国拿到的第一张本土公共建筑工程定单。

　　主持杉地项目设计的美国著名建筑设计师雪利先生当时向记者表示，过去只从美国建筑行业刊物中了解到中建，这次通过与中建美国直接打交道才认识到，中建名列全球建筑第16强的确名副其实，他们的专业知识、办事效率、工作态度令人钦佩。

　　中建美国乘胜出击。2003年11月，中建美国承包了纽约市八大道地铁车站项目。记者前不久在参观新建的八大道地铁车站时发现，该项目施工难度大，规格高，装修后的地铁站很具艺术性及现代特色，有曲面、立体玻璃艺术墙，还有雕塑，十分美观。果然不出所料，2004年底，由《大纽约建筑》杂志组织评选出的“2004年优秀建筑奖举行了颁奖典礼，八大道地铁车站项目获得“杰出建筑工程奖”。这是中国建筑企业在美国第一次获得这样的大奖。

　　中建美国在美国南卡州和纽约市公共建筑项目中之所以能夺标胜出，靠的是自身实力和质量信誉，而不是人们想象的低劳动成本。中建在中东、非洲地区的建筑市场能够从国内聘请劳工，从而可以发挥劳动力成本低的优势。但是，中建在美国建筑市场不可能发挥劳动力成本低这一优势，因为除美国市场上找不到一些特殊的专业工人外，美国的移民法、劳工法都限制从外国输入廉价劳工，工会组织更是坚持反对国外劳工进入美国市场。

　　在这种情况下，中建美国实施外部寻求合作、内部积极挖潜的进取策略，想方设法降低管理成本和提高经营效益。记者曾在中建美国杉地项目现场采访时发现，在这里工作的中国员工大都是30岁左右的年轻人，他们早上七八点上班一直干到晚上七八点下班，经常连周末也都得用上。中建美国公司当地雇员在与记者交谈时对中国员工的工作态度和勤奋精神赞不绝口，并称从中建员工的身上就看到了中建的希望。

　　同中国的生产出口型企业不同，中建美国是一家服务型企业。服务型企业在美国只能靠服务来赚钱，靠智慧来赚钱。为此，中建美国有很多公司管理“秘笈”。

　　要想在竞争激烈的美国建筑市场上分得一杯羹，拿到工程项目，就必须密切跟踪美国建筑市场，把握住市场脉搏，中建美国在市场调研方面投入了大量人才物力。在调研基础上谋划部署全盘工作，从而减少盲目性，提高成功率，可谓磨刀不误砍柴功。中建美国近年实现了被媒体誉为“三级跳”式的发展，实际上每一步都离不开事前的部署规划，事先调查和规划做好了，就能收到水到渠成的效果。

　　袁宁表示，他作为中建美国的总裁，将70%-80%的精力做美国本土项目营销，公司领导始终站在市场开拓的最前沿，带领公司员工积极融入主流社会，推介公司，广交朋友。

　　此外，中建美国在实践中总结出一套“市场链”的市场开拓方式，既从市场源头开始，全过程跟踪项目，沿着业主-金融机构-咨询机构-开发商-建筑师-承包商这一链条开展工作。这种方式在承接私人工程项目过程中确实发挥了重要的作用。

　　对许多在海外经营的中资企业来说，如何降低成本和提高效益是一个非常重要的问题。为处理好这个问题，中建美国实行了“两级管理、一级核算”的集中扁平管理模式。中建美国目前在新泽西总部只有一名财务人员，但却实现了对分布在美国、加拿大7个州或市的项目及子公司的资金及财务集中管理。如今，中建美国的项目组已经成为名副其实的成本中心，目前，每年数千万美元的工程款项全部汇入新泽西的公司总部的帐户，同样有数千万美元的分包工程款从新泽西的公司总部直接汇出，而每个项目组每个月只有约一千美元的零星周转资金。

　　为更快更顺利地进入美国建筑市场，中建美国采取了借水行舟的用人策略。袁宁介绍说，中建美国还任命了一些外籍人士为项目经理，并给予他们以充分的管理权力，放手让他们去干。为了节省费用，中建美国最近聘用了数名兼职顾问，协助进行市场开拓和投标报价。中建美国现有员工40人，其中23名外籍员工，占员工总数的50%以上。

　　记者在采访中发现，即使在美国这样一个完全自由市场经济的国度里，中建美国仍在大力提倡员工的奉献精神。据介绍，中建美国从国内派出的员工经常是既不休美国假，也不休中国假；白天上美国班，晚上上中国班（因时差关系需要与中国国内进行业务联系）；白天跑现场，晚上理内业。

　　另外，中建美国在开拓美国市场的过程中发现，过去多年坚持的一些做法，实际上是不符合经营规律的，甚至是会给公司带来风险的；一些以往被认为是风险的事情，恰恰又是符合当地惯例的。基于这些发现，中建美国特别注重风险管理，严格把好分包商、供货商的保函、保险关，严格做好现场安全、质量的监控。

　　精明的中建人首先从承包与中国政府在海外的有关项目着手，在积累了一定的经验之后，又以当地承包商的身份，选择了以公开招标为主的美国政府公共项目作为突破口切入市场。

　　在建立了一定信誉之后，中建美国最终又成功地转向美国私人建筑项目市场，获得哈莱姆公园项目的工程管理权就是中建美国打入美国私人建筑市场的最新例证。在经营地域上，中建美国选准有海尔项目基础的南卡州为基地，同时确定了在东部沿海的弗吉尼亚州、乔治亚州、北卡罗莱纳州、华盛顿特区、新泽西州、纽约州作为重点发展地区。

　　如今，中国生产的服装、玩具、家用电器等轻工产品正潮水般地涌入美国市场。然而，与中国轻工产品大规模出口美国相形见绌的是，中国建筑行业在美国市场上仍是势单力薄，在美国这个世界最大的建筑市场上印有“中国造”标牌的工程建筑少得可怜。

　　2004年，国际大承包商最挣钱的建筑工地集中在欧洲，其次为美国、亚洲、非洲、拉美、中东和加拿大。按国际大承包商的国别划分，在亚洲市场，中国建筑企业的排名仅次于日本，位居第二；在非洲，中国排在美、法之后，处于第三位；在拉美，中国排名第六；在欧北市场上，中国都没能挤进前六名，尤其是美国的高端市场仍牢牢地被欧美建筑商所把持。

　　不过，世界建筑行业的这种态势正在被中国建筑企业逐步打破。不过，美国业内人士分析指出，中国建筑行业凭借在国内积累的多年经验，正在积极走出国门，开拓海外市场。

　　以中建为例多米体育，2004年它已成为美国《工程新闻记录》排名第16位的大型国际承包商。截止2004年底，中建美国目前在北美地区完成或施工的各类商业、住宅、工业、政府公共设施近70个，累计成交合同额2.47亿美元，其中2004年承接项目6个，成交合同额0.5亿美元。

　　自1999年中标海尔美国冰箱厂项目以来，中建美国迎来了一个崭新的发展时期，结束了以前那种管理费都要总部拨付的局面，开始实现利润逐年增长。在过去六年中多米体育，在总公司未增加新的资金投入的情况下，中建美国利用自身盈利偿还了公司历史遗留下来的银行贷款数百万美元。

　　《华尔街日报》前不久在一篇报道中称，中国建筑商面临的长期挑战是，不仅仅是以分包商的身份参与大型项目，而是更上一层楼，以总承包商的身份来承接整个项目，因为后者的利润更为丰厚。

　　为在美国建筑市场上占有更大的份额，中建美国目前正在紧锣密鼓地进行相关的各项准备工作，其中包括通过与美国企业合作或进行战略并购方式来实现这一目标。