知名企业工程多米体育项目管理办法（205页）-全文10万字

　　多米体育第一条 工程项目管理，就是为实现工程项目预定的进度、质量、安全、效益目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动。

　　第二条 工程项目管理，管理的主体是集团公司，管理的对象是施工项目，管理的组织机构是项目经理部。

　　第三条 工程项目管理的范围是从工程项目投标开始到竣工验交并终结为止的全过程施工组织管理，其管理任务是安全、优质、按期完成工程项目施工任务并取得效益。

　　第四条 工程项目是集团公司人、财、物等资源的集结地，是企业管理的载体，是集团公司获取效益的源头、培养人才的摇篮、展现形象的窗口、创造信誉的前沿。搞好工程项目管理，是企业和谐与稳定、生存与发展的基础。

　　第五条 实施工程项目管理，要坚持以施工生产管理为中心，运用经济承包手段，全面实施工程项目预期目标管理。

　　第六条 为强化工程项目管理，规范项目管理行为，革新项目管理机制，建立科学合理的项目管理运行体系，提高项目管理水平，创造企业良好社会信誉，获取企业最佳经济效益，特制定本工程项目管理办法。

　　集团公司在依法建设工程项目上承担的建设工程施工任务，有一个从开工到竣工的特定过程，包括施工前期准备、施工全过程、竣工验收等。简称项目。

　　运用系统的理论和方法，对工程项目进行策划、组织、指挥、协调和控制等专业化管理活动。简称项目管理。

　　工程项目分级管理，就是根据工程项目中标价的大小，将其划分为特级、一级、二级多米体育、三级四个等级，并按照等级实行分级管理。

　　依法取得工商行政管理部门颁发的《企业法人营业执照》的中铁十五局集团下属工程公司，是企业集团的子公司。简称子公司。

　　项目经理部是由项目经理在集团公司法定代表人授权和职能部门的支持下，按照集团公司相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构。

　　集团公司与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。

　　以集团公司资质中标的工程，由集团公司组建项目经理部，直接归属集团公司管理的工程。简称直管工程。

　　以集团公司资质中标的工程，集团公司委托工程指挥部、分公司、子公司组建项目经理部，并授权管理的工程。简称托管工程

　　中铁十五局集团有限公司是自有资质中标工程项目管理的主体，为项目管理单位。

　　受集团公司委托，管理集团公司资质中标工程项目的工程指挥部、分公司、子公司等单位，统称项目委托管理单位。简称托管单位。

　　以集团公司资质投标，其集团公司本级、工程指挥部、分公司、子公司等单位组成的工程项目投标班子，统称集团公司投标班子。简称投标班子。

　　承担工程项目施工的建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队是工程项目施工的基本队伍，统称分包商。

　　架子工程队是指项目经理部根据工程项目施工需要组建的一次性劳务工程队，其主要管理人员和技术人员由本集团劳动合同制工担任。

　　项目经理部对建设单位、分包商的验工计价，统称工程结算。对建设单位的末次验工计价，称竣工结算；对分包商的末次验工计价，称完工结算。

　　第七条 工程项目管理规划作为工程项目管理工作的纲领性文件，应对工程项目管理的模式、目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。

　　第八条 工程项目管理规划包括工程项目管理规划大纲、工程项目实施性施工组织设计两大类文件。

　　8.1、工程项目管理规划大纲由投标班子负责编制，是指导项目投标和签订施工合同的指导性文件。

　　8.2、工程项目实施性施工组织设计中标后由项目经理部负责编制，是项目管理规划的具体化和进一步深化，作为项目经理部实施项目管理的依据。

　　9.1、工程项目的信息获取、信息跟踪、信息筛选、投标单位的确定、投标班子的组建、编制投标书、投标决策，以及经营区域的划分和集团公司资质的使用，严格执行集团公司有关文件规定。

　　9.2.1、投标单位对工程项目的投标，应选择合法合规、经济实用的投标模式。

　　9.2.2、投标单位在申请集团公司工程项目投标授权前，必须将工程项目投标模式正式行文呈报集团公司（若为联合投标、合作投标，原则上应附合作投标或联合投标协议书），没有工程项目投标模式报告的申请授权，集体公司一律不予办理投标授权。

　　9.2.3、工程项目投标模式报告，其基本内容包括：工程项目概况、投标形式（自行组织、合作投标、联合投标），经营费用或任务划分。

　　9.2.4、凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确投标经营费用的，在工程项目经济评估时，对中标后再提出的投标经营费用不列入工程成本计算，由投标单位自行消化处理。若属弄虚作假，一经发现，将严肃查处。

　　9.2.5、凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确合作方、联合方任务划分的，在工程项目任务划分时，对中标后再提出的合作方、联合方任务划分要求，集体公司不给划分任务，由此引起的不良后果，由投标单位负责，并追究有关责任人的责任。

　　9.2.6、投标单位呈报的工程项目投标模式报告，列为集团公司绝密文件管理，其编写、传递、保管工作严格按集团公司保密规定执行。

　　10.1.2、以集团公司资质中标的工程项目，受集团公司委托管理中标工程的工程指挥部、分公司、集团子公司等单位，是工程项目的委托管理单位。以集团公司资质中标的工程项目，投标单位无施工能力承担施工时，交由集体公司委托有施工能力的单位施工，工程指挥部、分公司、子公司之间不得交叉委托。

　　10.1.3、项目经理部是集团公司组建的一次性工程项目管理组织机构，承担工程项目施工实施的管理任务和实现项目管理目标的全部责任。

　　10.2.1、工程项目的管理组织模式全部实行一级管理即：项目经理部→工程队。

　　10.2.2、工程项目合同总价在5亿元（含）以上，工程队数量在10个（含）以上时，为解决项目经理部管理跨度过大的问题，可采取分片、分段或分专业设置工区。

　　10.2.2.1、工区，是项目经理部的派出机构，代表项目经理部管理（分片或分段）施工进度、工程质量、施工安全和现场管理工作。工区不是工程项目上的经济独立实体。

　　10.2.2.2、工程队，是工程项目施工的基本队伍，分建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队。

　　10.2.2.3、建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队在工程项目上一律执行合同管理，实行经济承包，独立核算。

　　10.3.1.2、一级工程项目：合同总价3亿元（含）至5亿元（不含）之间的工程项目。

　　10.3.1.3、二级工程项目：合同总价1亿元（含）至3亿元（不含）之间的工程项目。

　　10.3.1.5、特殊工程结构、合同有特殊要求的工程项目，其等级可高套一级，但必须经集体公司总经理办公会议研究决定。

　　10.3.2.1、特级、一级工程项目，由集团公司组建项目经理部，直接隶属集团公司管理。

　　10.3.2.2、二级工程项目，依其工程类别、技术复杂程度，分别实行：集团公司组建项目经理部、直接隶属集团公司管理；或由集团公司委托托管单位组建项目经理部，隶属托管单位管理。一般情况下，工程项目有特大桥、长大隧道，且技术复杂的二级工程项目，应直接隶属集团公司管理。

　　10.3.2.3、三级工程项目，一般情况下由集团公司委托托管单位组建项目经理部，隶属托管单位管理。

　　10.3.3.5、项目经理上岗前原职务级别低于所管工程项目职别档次的，按所管工程项目职别档次享受待遇，项目经理上岗前原职务级别高于所管工程项目职别档次的，保持原职务级别不变。

　　10.3.3.6、项目经理在项目任职期间，全面实现项目预期目标的，经考核符合晋升职务条件的，按集团公司人事任免制度规定的职务晋升程序办理，晋升到相应职务。

　　10.3.3.7、取得注册执业资格证书的项目经理和建造师，其本身没有职务级别，只是一种项目经理执业资格。

　　10.4、实行工程项目分级管理，首先有利于集团公司实行工程项目层次管理，抓好重点工程项目；其次有利于解决工程指挥部、分公司、子公司资源不足的问题；同时有利于调动项目经理的积极性。

　　第十一条 工程项目管理规划大纲是工程项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。

　　第十二条 项目管理规划大纲由投标班子负责编制，并与招标文件的要求相一致，为编制投标文件提供资料，为签订合同提供依据。

　　14.2、与工程项目有关的国家和行业现行法律、标准、规范及工程项目所在地的地方政府法规。

　　第十六条 实施性施工组织设计，是项目实施纲领性文件，是对工程项目规划大纲和投标文件中的施工组织设计的具体化和进一步深化，必须具有可操作性。项目对实施性施工组织设计的管理，应严格执行集团公司管理标准：2.15 施工组织设计管理标准。

　　17.1、收集资料。收集与工程项目相关的资料，主要包括设计文件（图纸）、招标文件、投标文件、合同文件、法律法规和集团公司有关工程项目管理的规章制度及规定。

　　17.2、调查分析。组织市场和项目周边环境调查，并分析工程项目的条件和环境。

　　17.3、熟悉资料。组织实施性施工组织设计编制人员学习、熟悉收集的资料。

　　17.4、编制计划。制定实施性施工组织设计编制计划，进行编写人员分工，规定编写内容，明确完成时间，并指定组稿人。

　　17.5、编制实施。编写人员按照编写分工的内容进行编写，各编写人完成后，交由组稿人组稿，由项目总工程师审核，经项目经理审查后即完成实施性施工组织设计的编写。

　　17.6、组织评审。项目经理部完成实施性施工组织设计编制后，报送集团公司工程管理部门。由工程管理部按规定组织专家会审，并按程序完成评审。经集团公司评审后，送交工程项目监理单位审核。

　　17.7、修改定稿。实施性施工组织设计经专家会审和监理审核后，项目经理部应依据审查意见进行修改。

　　17.8、呈报批准。项目经理部按照集团公司和建设单位规定的报批程序，将实施性施工组织设计呈报批准。

　　19.3、施工总体部署（施工现场平面布置、临时工程、进场方案、施工准备等）。

　　19.10、主要施工项目的施工方案（工程简况、施工工艺流程、施工方法、施工主要注意事项）。

　　第二十条 实施性施工组织设计的编制内容因工程项目类别、规模的差异有所不同，其主要内容基本相同。项目经理部编制实施性施工组织设计，应按照建设单位招标文件规定的施工组织设计编制格式、内容进行编制。

　　第二十一条 实施性施工组织设计一经集团公司和建设单位批准后，项目经理部必须严格按照实施性施工组织设计组织施工。当工程项目的开工边界条件发生重大变化影响按期开工，或工程项目施工过程中因外部客观因素影响目标实现时，项目经理部应及时向建设单位提出书面报告，申请调整工期、增加造价，向集团公司提出书面报告，申请调整项目管理目标。

　　22.1、项目经理部是由项目经理在集团公司法定代表人授权和职能部门的支持下，按照集团公司相关规定组建的，进行项目管理的一次性组织机构。

　　22.2、项目经理部是集团公司设置的工程项目管理机构，是集团公司内部实施项目管理、实行责任成本承包、实行独立核算的工程项目施工管理组织。

　　23.3、项目经理部是集团公司对工程项目实施管理的派出机构，代表集团公司履行工程项目施工承包合同、兑现投标承诺，全面负责工程项目施工全过程的管理，并按照集团公司授权，依法行使工程项目管理权。

　　23.4、项目经理部是项目工程施工管理的工作班子，是项目经理的办事机构，在项目经理的领导下，实施项目工程施工全过程、全方位管理。

　　24.1、项目经理部的拟组建，就是工程项目投标文件中的项目组织机构及主要人员。

　　24.2、投标班子必须将工程项目拟组建的项目组织机构及主要人员书面报集团公司劳动人事部门审核同意，拟任的项目经理应经集团公司主管领导批准，以保证工程项目中标后项目经理及主要人员既能满足招标要求，又能及时到位。

　　25.1、工程项目中标后，集团公司直管工程由工程管理部提出成立项目经理部的请示，送交劳动人事部；托管工程由托管单位提出成立项目经理部的请示，报送集团公司劳动人事部；成立项目经理部的请示，经总经理办公会研究决定后，正式行文批复。

　　25.2、成立项目经理部的请示，必须明确项目经理部名称（全称）、工程概况、管理模式、项目领导班子组成、组织机构、编制定员，以及满足工程项目施工管理的其它条件和要求等。

　　25.3.1、集团公司办公室依据成立项目经理部的批复，刻制项目经理部行政公章和财务专用章。

　　25.3.2、如因建设单位对其它业务专用章有特殊要求时，项目经理部必须提出刻制其它业务专用章的专题报告，由集团公司办公室统一刻制，严禁项目经理部擅自刻制。

　　25.3.3、工程项目终结后，项目经理部将行政公章、财务专用章和其它业务专用章上交集团公司办公室。

　　通过施工组织、科学管理、协调指挥，能实现工程项目管理目标和完成工程项目任务。

　　根据任务需要，优化组织结构，以组织机构任务满负荷、职务责任满负荷、岗位工作满负荷，设置工程项目组织机构的部门、职务和岗位，充分发挥项目管理组织系统的最佳整体功能。

　　在服从任务的前提下，坚持机构简化、人员精干、工作高效；做到不设多余的部门、职务和岗位；在人员配备上，提倡一专多能和身兼数职，做到每一个工作人员都具有独立完成本职工作的能力。

　　工程项目的管理跨度，关系到工程项目组织纵向层次的划分和横向部门的设置。确定管理跨度的根本问题是“人”与“人的素质”，只有合格的各级管理人员的合理配置，才会实现合理的管理跨度，使项目组织机构运转有条不紊，发挥最佳整体功能。

　　在确保完成工程项目任务的前提下，要实事求是的结合工程实际、企业实际、资源实际，建立和完善岗位责任制、绩效考核制和奖励惩罚制。通过项目管理制度，使每一个员工谋其事、行其权、尽其责、获其利，实现责、权、利的统一，最大限度地调动项目员工的工作自觉性、积极性和创造性。

　　项目经理部一般设五部一室即：工程技术部、安全质量部、合同管理部、物资设备部、财务部、综合办公室。

　　27.1、项目领导职位设置：项目经理、项目副经理（1~2名）、项目书记（或专职副书记）、项目总工程师。一般情况下由五名项目领导组成项目经理部领导班子。

　　27.2.1、工程技术部：设部长，配专业工程师、施工调度、资料员。项目经理部的试验室、测量班隶属工程技术部管理。

　　27.2.3、合同管理部：设部长，配计划工程师、预算工程师、统计工程师。

　　28.1、按照本办法“工程项目的等级划分”界定项目经理部的级别即：项目经理部的级别与其所管理的工程项目等级相对等。

　　28.2.4、三级项目经理部，编制定员10~20人（依据投资规模大小选择合适的编制定员）。

　　28.4.1多米体育、严格执行十五局（2004）369号文印发的《中铁十五局集团公司（本级）岗位效益工资制实施办法》。

　　28.4.2、集体公司对项目经理部管理人员工资标准的补充规定（见附表2）。

　　29.1、项目经理部工作人员全部实行聘任制，签订聘任合同，聘期依据工程项目的工期确定。

　　29.2、按照一项目一聘任的原则，项目经理部工作人员从项目经理部组建开始聘任，到工程项目终结解聘。项目经理部工作人员在工程项目终结前离开聘任项目到另一项目工作的，应先解聘再聘任，不执行跨项目续聘。

　　29.3、项目终结，项目经理部解体的解聘人员，全部进入集团公司或子公司人力资源管理中心，原则上安排到新的项目经理部任职，没有新岗位的人员待命或进行培训。

　　29.4.1、集团公司直管工程、委托集团公司工程指挥部和分公司管理的工程，其项目经理、项目书记（或专职副书记）、项目副经理、项目总工程师等项目领导由集团公司按照有关人事任免程序选聘。

　　29.4.2、委托集团子公司管理的工程，其项目经理、项目书记（或专职副书记）、项目副经理、项目总工程师等项目领导由托管单位按照子公司有关人事任免程序选聘，报集团公司批准并正式行文。

　　29.4.3、建设单位有要求时，由集体公司正式行文报建设单位，进入项目经理档案，但不进入个人档案。

　　29.6、项目经理部除项目领导、主管会计以外的部门负责人和其他工作人员由项目经理提出建议名单，经项目领导班子讨论通过后报批。直管工程报集团公司劳动人事部审核，由集团公司总经理办公会批准；托管工程报托管单位批准，并报集团公司劳动人事部备案。

　　第三十条 按照本项目组织机构设置、集团公司十五局企（2004）3号《关于全面推进企业标准化建设、实施标准化管理的通知》的有关规定，结合项目实际，设置项目组织机构，并界定本项目经理部各部门及各岗位的职能职责。

　　第三十一条 为实现部门职能和岗位职责的具体化、规范化，对部门职能和岗位职责进行明确规定，同时对各部门之间、各岗位之间的分工协作关系、协作配合内容规定清楚。

　　项目经理是集团公司法定代表人在工程项目上的代理人，在集团公司授权范围内，行使工程项目的管理决策权和生产指挥权，对项目实施全过程、全方位的管理，是项目管理的第一责任人。

　　32.1.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和业主的有关规章制度，接受组织和民主监督，按照规定定期向组织汇报工作，重大决策前主动征求组织的意见，落实项目重大问题集体决策的各项制度。

　　32.1.2、全面履行集团公司与业主签订的工程项目《施工承包合同》，接受当地政府监督，服从建设单位管理，自觉接受监理，确保完成工程项目的各项经济技术目标。

　　32.1.3、规划工程项目工期进度、工程质量、施工安全、工程环境、成本效益、队伍建设等管理目标，并进行目标展开分解，实施目标管理；主持编制实施性施工组织设计。

　　32.1.4、建立合理有效的项目管理组织机构，组织制定工程项目规章制度，明确划分岗位责任，确定奖罚标准。

　　32.1.5、实行项目制度化、合同化管理，运用科学方法，对涉及工程项目管理目标的全局性问题和项目出现非规范事件，及时果断做出决策。

　　32.1.6、代表集团公司法定代表人实施向建设单位做出的质量承诺；负责集团公司质量管理、环境管理、职业健康安全管理体系在本工程项目上的有效运行，组织开展各项质量管理、环境管理、职业健康安全管理活动。

　　32.1.7、按照工程项目需要，合理、优化配置和使用管理人员、技术人员、机械设备、工程资金和施工队伍等生产要素。

　　32.1.8、组织实施项目工期进度、工程质量、施工安全、工程环境、成本效益、施工队伍的管理，积极采取有效措施，确保管理目标的实现。

　　32.1.9、开展思想政治工作，密切联系群众，经常深入实际，广泛听取群众意见，体察下情，了解实情，发现问题，关心员工，抓好“建家建线”，采取有效措施调动员工积极性，全心全意依靠项目员工管理项目工程。

　　32.1.10、全面负责工程项目行政工作，协调内外、上下关系，实施全过程控制，组织开展文明施工，为项目工程创造良好的施工环境。

　　项目书记是项目经理部主要领导之一。项目经理兼任项目书记时，其专职副书记应视为项目经理部主要领导，协助项目书记开展工作。

　　32.2.1、认真贯彻执行党的路线、方针、政策和上级的指示、决议，保证监督党和国家的方针政策和法律法规，以及上级的指示、决议在项目上的贯彻落实。

　　32.2.2、紧密围绕项目施工生产创造性地开展工作，确保各项任务的完成。

　　32.2.3、支持项目经理依法正确行使职权，协调项目经理与职代会、群众组织之间的关系。

　　32.2.5、领导项目党建工作，组织开展各项活动，建设思想作风过硬的项目领导班子和具有坚强堡垒作用的党支部，培养具有模范作用的党员队伍。

　　32.2.6、负责项目干部队伍的培养、教育、监督和奖惩工作，并对项目干部的使用提出意见和建议。

　　32.2.7、负责项目思想政治工作和精神文明建设，培养一支有思想、有道德、有文化、有纪律的项目员工队伍。

　　32.2.8、领导项目工会、共青团组织，支持他们依照法律和各自章程独立自主地开展工作，注重发挥他们在项目各项工作中的作用。

　　项目副经理是项目经理部领导成员之一，分管施工生产、安全管理、现场管理，对施工安全负直接管理责任，协助项目经理工作。

　　32.3.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和业主的有关规章制度，接受组织和民主监督。

　　32.3.2、负责施工生产、施工现场管理，督促工程队落实施工计划，严格执行施工规范、操作规程，做好文明施工。

　　32.3.3、负责施工安全管理，对工程项目的施工安全实施监督检查，督促工程队落实安全措施，组织开展安全检查评比活动，定期组织召开施工安全例会，实施安全标准工地建设。

　　32.3.4、负责工程项目施工现场劳动力、工程材料、机械设备的调度，做好工序协调。

　　32.3.5、负责施工进度管理，提出施工进度保证措施，抓好施工计划落实，并督促检查工程队落实施工计划情况。

　　项目副经理是项目经理部领导成员之一，分管项目机关、合同管理、物资设备，对工程保障负直接管理责任，协助项目经理工作。

　　32.4.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和建设单位的有关规章制度，接受组织和民主监督。

　　32.4.2、负责项目经理部机关的行政管理，落实日常工作、学习、生活制度。

　　32.4.3、负责项目工程合同管理，组织起草《施工分包合同》（样本），协助项目经理选择施工队伍和洽谈《施工分包合同》，并督促、指导、检查合同管理部对项目工程合同文件（含相关资料）的收集、整理和归档工作。

　　32.4.4、负责分管项目物资设备工作，为工程项目组织供应及时配套、质量优良、经济合理的工程物资和施工机械设备。

　　32.4.5、负责组织、指导编制项目工程施工计划，定期检查施工计划落实情况，并根据施工计划完成情况，适时进行施工计划调整。

　　32.4.6、负责组织、指导编制工程项目工程预算，组织工程成本测算，指导合同管理部编制完整的、切合实际的工程成本测算文件。

　　32.4.7、负责实施工程物资、机械设备的现场管理，督促机械设备使用单位加强维护保养。

　　项目总工程师是项目经理部的领导之一，按职责对项目工程的施工技术负总责，分管施工技术、工程质量和集团公司管理体系标准文件在项目运行的管理，对工程质量负直接管理责任，协助项目经理工作。

　　32.5.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和建设单位的有关规章制度，接受组织和民主监督。

　　32.5.2、负责项目工程的施工技术和工程质量管理。组织编制项目《实施性施工组织设计》和专项施工方案，制定项目技术管理标准和质量计划，并组织实施，同时进行监督检查。签发有关施工技术文件。

　　32.5.3、负责集团公司质量（GB/T19001-2000）、环境（GB/T24001-2004）、职业健康安全（GB/T28001-2001）管理体系标准文件在工程项目的运行工作。组织制定工程项目施工技术和工程质量规章制度，组织编制安全技术规程，并督促执行和检查落实情况。

　　32.5.4、负责组织研究解决施工中遇到的技术难题，组织开展科技攻关和技术革新，推广应用新材料、新技术、新工艺和新设备。

　　32.5.5、负责组织实施工程项目施工技术指导，督促施工技术人员作好现场原始记录，经常深入施工现场督促检查保证工程质量、施工安全的技术措施落实情况，发现问题，及时纠正。

　　32.5.6、负责组织工程项目的测量、试验、验收、计量工作，并实施技术指导。

　　32.5.7、负责组织工程竣工资料的编制、审核、组卷、移交工作，组织工程竣工自验，参加工程竣工验收移交。

　　33.1.1.1、贯彻执行国家、地方政府、建设单位和集团公司的技术政策、法律法规和规章制度，严格按照合同规定的设计文件、标准、规范组织施工，为工程项目提供可靠的施工技术保证。

　　33.1.1.2、组织施工技术调查，审核工程项目设计文件，编制工程项目《实施性施工组织设计》及专项施工方案，监督检查工程队对《实施性施工组织设计》的落实情况，发现编差，及时纠正。

　　33.1.1.3、参加建设单位组织的设计文件、施工图设计技术交底，组织实施内部施工技术交底，下达《施工技术交底书》，实施施工技术指导。

　　33.1.1.4、按照项目工程变更设计程序规定，完善变更设计资料，办理变更设计。

　　33.1.1.5、按照工程项目施工图设计，收集技术标准、施工规范、验收标准、定型图和标准图等技术资料，提供给工程队，并督促指导工程队规范施工、执行标准，检查执行情况。

　　33.1.1.6、按照设计文件和施工方案计算并汇总工程量，进行设计图工程物资需用量计算；根据施工需要制定施工机械设备配置计划，分别提供给合同管理部、物资设备部作为编制预算、制定计划和组织设备的依据。

　　33.1.1.7、按照试验、测量规范，组织实施工程试验、施工测量及量测工作。

　　33.1.1.8、组织实施专业技术人员岗位培训，推广应用“四新”技术，推进技术进步。

　　33.1.1.9、组织施工过程中的质量检查验收，实施内部三级质量检查签认，配合监理工程师做好质量检查验收签证；形成施工全过程技术资料，进行收集、整理、归档。

　　33.1.1.10、组织项目工程竣工验交；编写施工技术总结，以及重点难点工程的专题技术总结；编制竣工文件，整理归档，办理竣工文件移交。

　　33.1.2.1、带领部员认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司的技术政策、法律法规和规章制度，严格按照合同规定的设计文件、标准、规范组织施工，为工程项目提供可靠的施工技术保证。

　　33.1.2.2、负责组织施工技术调查和审核工程项目设计文件，组织编制工程项目《实施性施工组织设计》及专项施工方案，经常性监督检查工程队对《实施性施工组织设计》的落实情况，发现编差，及时纠正。

　　33.1.2.3、参加建设单位组织的工程项目设计文件、施工图设计技术交底，组织实施内部施工技术交底，带领技术人员实施施工技术指导。

　　33.1.2.4、负责组织工程项目的变更设计、收集技术资料、汇总工程量、工程试验、施工测量等项工作，并进行业务指导。

　　33.1.2.5、负责组织实施专业技术人员岗位培训，推广应用“四新”技术，推进技术进步。

　　33.1.2.6、负责组织施工过程中的质量检查验收，督促指导质检工程师及时实施质量检查和报请监理工程师到场检查验收签证，实施内部三级质量检查签认。

　　33.1.2.7、负责本部门与相关部门的工作协调，做好部门之间配合工作。

　　33.1.2.8、负责组织竣工自验，参加工程项目竣工验收移交，组织编写施工技术总结，组织竣工文件编制。

　　33.1.3.1、熟悉国家、地方政府、建设单位和集团公司的科技政策和建筑技术政策。贯彻国家建筑法规法令，熟练掌握工程建筑规范、规程及验收标准。

　　33.1.3.2、认真学习和了解建筑施工的新技术、新工艺、新材料、新设备，参与“四新”技术科研活动，并将科研成果在负责技术指导的施工项目中推广应用。

　　33.1.3.3、熟练掌握工程项目设计标准，深刻领会设计意图；参加设计图纸的会审，提出完善设计的意见与建议。

　　33.1.3.4、根据工程进度，掌握设计图纸供应情况，参加设计技术交底；参加编制《实施性施工组织设计》，对分管工程项目进行技术交底，下达分管施工项目的《施工技术交底书》，并实施技术指导。

　　33.1.3.5、严格掌握测量放样成果，做好分管施工项目上相关专业、前后工序间的协调工作。

　　33.1.3.6、经常深入施工现场，妥善处理施工中的技术难题；实施工程质量的中间检查、基础验槽及隐蔽工程检查，填制内部三级质量检查签认证和质量检查证。

　　33.1.3.7、收集整理施工技术资料，撰写专题技术总结，编制竣工资料；参加安全质量检查和工程竣工验交。

　　33.1.4.1、系统掌握国家、地方政府、建设单位和集团公司颁布的质量管理工作法律法规、验收标准和规章制度；认真执行国家和集团公司颁发的各项技术规范及重大技术措施；制定项目质量检查验收计划。

　　33.1.4.2、经常深入施工现场，随时掌握本项目工程施工的质量情况，督促工程队贯彻执行工程质量规范、规程、标准、命令、指示和规章制度。

　　33.1.4.3、进行施工工序、隐蔽工程及已完工项目的质量检查验收签认；质量检查中发现问题，立即纠正。实施内部三级质量检查签认，在完成内部三级质量检查后，通知监理工程师到场检查验收签证。

　　33.1.4.4、收集整理施工质量检查验收签证资料，建立工程质量工作台帐，搞好质量建档工作。

　　33.1.4.5、参加质量检查评比活动；参与工程项目全面质量管理和QC小组活动，并指导工程队开展全面质量管理和QC小组活动。

　　33.1.4.6、参与质量事故调查分析，研究质量事故发生的原因，根据调查、分析情况写出质量事故报告。

　　33.1.5.1、熟悉国家、地方政府测绘政策、法规、标准、条例、测量技术规则和建设单位、集团公司有关工程测量的规定，了解设计内容，熟悉设计图纸。

　　33.1.5.2、认真学习测绘专业的新技术、新仪器、新方法，系统掌握测绘专业基础理论；组织测量人员学习测量技术、交流测量经验，不断提高测量队伍的业务技术水平。

　　33.1.5.3、负责组织工程项目测量资料的接收复核和控制桩橛的现场交接工作，并组织测量人员进行复测。

　　33.1.5.4、负责组织工程项目控制测量，并根据工程进展，实施全过程、全方位的施工测量，指导测工工作，并督促指导测量人员严格按照《测量技术规则》施测。

　　33.1.5.5、负责做好内外业测量资料的计算、复核与审核，呈报测量成果审批，并向所属工程队（或班组）下达测量成果计算书；收集、整理测量资料，并分类归档管理。

　　33.1.5.6、负责工程项目测量仪器的申请购置、使用调配、维护保养和管理工作，定期进行测量仪器检查标定。

　　33.1.5.7、负责编制工程项目测量实施规则，报经审核批准后，认线、参加质量检查评比活动；参与有关质量事故的调查分析；参与工程项目全面质量管理和QC小组活动，并指导工程队开展全面质量管理和QC小组活动。

　　33.1.5.9、负责竣工测量，编制竣工测量文件，撰写测量专题技术总结，参与竣工验交。

　　33.1.6.1、熟悉国家有关工程试验的政策、法规、标准、条例、试验技术规则和建设单位、集团公司有关工程试验的规定。

　　33.1.6.2、负责选定满足工程项目试验的试验方法、检验标准和技术规范；选定具有合法试验资质的试验单位，并委托试验。

　　33.1.6.3、学习试验专业的新技术、新仪器、新方法，系统掌握试验专业基础理论；组织试验人员学习试验技术、交流试验经验，不断提高试验队伍的业务技术水平。

　　33.1.6.4、负责指导试验工工作，组织现场取样和制作试件，并实施检验，对试验资料、数据的可靠性、准确性负责。送检项目，实施送检检验过程的跟踪，随时了解掌握检验情况；领取、审核试验报告单。

　　33.1.6.5、收集原材料出厂合格证（质量检验证明材料），整理试验资料，并分类归档管理。

　　33.1.6.6、编制工程项目试验大纲，报经审核批准后，认线、负责工程项目试验仪器的申请购置、使用调配、维护保养和管理工作，定期进行试验仪器检查标定。

　　33.1.6.8、参加质量检查评比活动；参与有关质量事故的调查分析；参与项目工程全面质量管理和QC小组活动，并指导工程队开展全面质量管理和QC小组活动。

　　33.1.6.9、负责编制竣工试验文件，撰写试验专题技术总结，参与竣工验交。

　　33.1.7.1、认真执行国家基建政策、法规、条例和建设单位、集团公司有关施工调度的规定。

　　33.1.7.2、负责工程项目劳力、材料、机械的合理调度，协调工程队（班组、工序）间矛盾，理顺关系；主动当好领导的参谋，积极发挥调度的中枢作用，及时、妥善协调处理施工中反映的问题。

　　33.1.7.3、负责对建设单位、集团公司的调度命令、通知、通报等有关文电和工程队的请示、报告提出处理建议。送部长审核后，呈报项目领导，并按项目领导批示认线、根据项目领导安排，组织月工程例会和施工专题会议，并为会议收集资料和准备材料。

　　33.1.7.5、参加施工调查，绘制工程形象图表，并按实际进度及时标记，建立调度台帐。

　　33.1.7.6、负责按月编写调度综合分析报告。报告要真实描述施工现状，按实统计已完工程量，实行定量定性分析，重点分析制约进度的原因，提出改进措施。

　　33.1.7.7、经常深入施工现场，随时掌握工程项目的施工进度、工程质量、施工安全和现场管理情况，并将了解的情况及时报告项目领导。

　　33.1.8.1、认真学习执行国家、地方政府有关建筑工程档案工作的政策、法规，全面落实建设单位和集团公司有关档案工作的规章制度，熟练掌握档案工作知识。

　　33.1.8.2、负责及时收集、整理施工过程中形成的所有工程资料，并建立登记台帐，编制档案目录，归档保管，保证工程资料档案材料的完整齐全。

　　33.1.8.3、对归档的工程资料进行审查鉴定，发现问题，提出修正、补充、完善的书面意见，经有关领导审核，并按审核意见督促有关人员给予修正、补充、完善。

　　33.1.8.4、负责工程资料档案库的日常管理，确保工程资料档案的安全和保密。档案库的工程资料未经部门或项目领导同意，资料员不得擅自对外借出或让项目以外人员查阅。

　　33.1.8.5、负责建立项目工程声像档案。实施现场拍摄录制，系统、真实、完整地用声像记录施工全过程。

　　33.2.1.1、贯彻执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关工程质量、安全生产的法律法规、技术标准、规范规程和规章制度。

　　33.2.1.2、制定工程项目施工质量和安全生产的监察管理制度，按照确定的工程项目质量、安全目标，加强施工质量和安全生产的监察工作，对施工全过程的工程质量、安全生产实行全过程监控管理。

　　33.2.1.3、实施日常施工质量和安全生产监督检查，每月组织一次质量、安全检查评比。

　　33.2.1.4、督促工程队落实工程质量和安全生产的法律法规和规章制度，检查落实情况。坚持按规范、标准监察工程质量和施工安全，对违章操作、偷工减料等行为予以坚决纠正，并按规定执行处罚。

　　33.2.1.6、编写安全生产教育提纲，组织实施岗前安全教育和岗位安全技术教育，进行考核，检查教育培训效果。

　　33.2.1.7、组织实施工程项目月质量、安全管理分折，总结经验，查找问题，分折原因，制定措施，采取对策，写出专题分折报告。

　　33.2.1.8、依法组织质量、安全事故调查取证，进行事故原因分析，制定整改措施，提出处理意见，写出事故报告。

　　33.2.2.2、带领本部门执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关工程质量、安全生产的法律法规、技术标准、规范规程和规章制度。

　　33.2.2.3、负责制定工程项目施工质量和安全生产的监察管理制度，加强质量、安全监察，对施工全过程的工程质量、安全生产实行全过程监控管理。

　　33.2.2.4、组织安全技术交底，经常深入施工现场，实施日常施工质量和安全生产监督检查，负责每月组织一次质量、安全检查评比。

　　33.2.2.5、负责检查工程队落实工程质量和安全生产的法律法规和规章制度的情况，对违章操作、偷工减料等行为有权纠正和按规定执行处罚。

　　33.2.2.6、负责实施集团公司《程序文件》和《管理手册》在项目工程运行的日常工作。

　　33.2.2.7、负责编写安全生产教育提纲，组织实施岗前安全教育和岗位安全技术教育，进行考核，检查教育培训效果。

　　33.2.2.8、负责组织实施工程项目月质量、安全管理分折，总结经验，查找问题，分折原因，制定措施，采取对策，写出专题分折报告。

　　33.2.2.9、负责组织质量、安全事故调查取证，进行事故原因分析，制定整改措施，提出处理意见，写出事故报告。

　　33.2.3.1、认真执行国家、地方政府有关工程质量、安全生产的法律法规、技术标准、规范规程和建设单位、集团公司有关规章制度。

　　33.2.3.2、经常深入施工现场，查处安全事故隐患，监督消除危害职工安全与健康的因素，督促安全技术措施和安全技术操作规程的落实，检查落实情况；对违章操作行为有权纠正和按规定执行处罚。

　　33.2.3.3、参与工程项目《实施性施工组织设计》和专项施工方案的编制，对其安全措施提出意见，并对贯彻执行情况进行督促检查。

　　33.2.3.4、负责收集安全生产法律法规、技术标准、规范规程等资料，起草安全技术教育提纲，参与组织安全培训。

　　33.2.3.5、负责编写安全生产规划、实施方案、规章制度，以及安全活动计划，并认线、负责收集、整理安全生产资料，建立安全生产台帐，分析安全生产形势，提出防止事故、减少伤亡的措施和建议。

　　33.2.3.7、参与安全事故的调查、取证、分析，提出对事故责任者的处理意见。

　　33.2.3.8、努力学习安全生产常识，熟练掌握现代化安全管理方法，总结安全生产管理经验，不断提高安全生产管理水平。

　　33.2.4.1、贯彻执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关工程质量的法律法规、技术标准、规范规程和规章制度。

　　33.2.4.2、制定工程项目施工质量的监察管理制度，按照确定的工程项目质量目标，加强施工质量的监察工作，对施工全过程的工程质量实行全过程监控管理。

　　33.2.4.4、督促工程队落实工程质量法律法规和规章制度，检查落实情况。坚持按规范、标准监察工程质量，对违章操作、偷工减料等行为予以坚决纠正，并按规定执行处罚。

　　33.2.4.5、负责集团公司集团公司管理体系标准文件在项目工程的运行工作。

　　33.2.4.6、实施工程项目月质量分折，总结经验，查出问题，分折原因，制定措施，采取对策，写出专题分折报告。

　　33.2.4.7、参与质量事故调查取证，进行事故原因分析，制定整改措施，提出处理意见，写出事故报告。

　　33.3.1.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关计划统计、工程预算、计量计价、合同管理等方面的法律法规、政策规定和规章制度。

　　33.3.1.2、组织编制、呈报、下达工程项目的年、季、月施工计划（含投资计划），明确工程量、形象进度及施工产值，并及时了解掌握计划的执行情况，适时制定调整计划。

　　33.3.1.3、组织实施工程项目验工计价；收集整理变更设计资料，编制变更设计和合同外工程量预算，按规定办理工程索赔。

　　33.3.1.4、组织实施工程成本的预测、核算、计划管理，熟练掌握施工预算定额和取费标准，全面调查收集市场人工、材料、机械价格，编制施工图预算，进行成本分折计算，提出工程发包底线价，编制工程项目预测成本，编写工程项目经济自评估报告。

　　33.3.1.5、及时、准确、系统、完整地收集各类工程资料，正确分析统计数据，整理归档，按时编报各类统计报表。

　　33.3.1.6、起草工程项目计划统计、工程预算、计量计价、合同管理等方面管理制度，并抓好落实。

　　33.3.1.7、实施工程项目合同管理，起草《施工分包合同》（样本），参与选择施工队伍和洽谈《施工分包合同》，收集工程项目合同文件及相关资料，并整理归档。

　　33.3.1.8、组织实施工程项目验工计量计价，办理竣工结算和完工结算。

　　33.3.2.1、负责本部门的行政、业务管理，带领部员认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关计划统计、工程预算、计量计价、合同管理等方面的法律法规、政策规定和规章制度。

　　33.3.2.2、负责组织编制工程项目的年、季施工计划（含资金计划），并及时了解掌握计划的执行情况，适时制定调整计划。

　　33.3.2.3、负责组织工程项目验工计价，组织编制变更设计预算，办理工程索赔。

　　33.3.2.4、熟练掌握施工预算定额和取费标准，组织市场价格调查，组织工程成本的预测、核算，组织编写工程成本自评估报告。

　　33.3.2.5、负责组织制定工程项目计划统计、工程预算、计量计价、合同管理等方面管理制度，并抓好落实。

　　33.3.2.6、负责组织起草《施工分包合同》（样本），参与选择施工队伍和洽谈《施工分包合同》。

　　33.3.3.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关计划、统计方面的法律法规、政策规定和规章制度；熟练掌握计划、统计编制的依据、原则和方法。

　　33.3.3.2、负责编制施工计划，经部长审核后，呈报项目经理批准，下达执行；并检查、了解计划执行情况，发现问题，及时提出调整计划的建议。

　　33.3.3.3、负责收集、整理统计资料，编制统计报表，经审核、批准后呈报有关单位。

　　33.3.3.4、参与项目工程经济活动分析，根据收集、掌握的各种数据、信息，提出有价值的决策建议。

　　33.3.3.5、负责及时、准确、系统、完整地收集各类工程资料，正确分析统计数据，并整理归档。

　　33.3.1.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关工程预算方面的法律法规、政策规定和规章制度。

　　33.3.1.2、实施工程成本的预测、核算管理，熟练掌握施工预算定额和取费标准，全面收集市场人工、材料、机械价格，编制施工图预算，进行成本分折计算，提出工程发包限价，编制工程项目预测成本。

　　33.3.1.3、收集整理变更设计及有关合同外工程量资料，编制变更设计预算，按规定办理工程索赔事项。

　　33.3.3.5、参与项目工程经济活动分析，根据收集、掌握的各种数据、信息，提出有价值的决策建议。

　　33.3.1.6、编制施工分包工程预算，参与工程队《施工分包合同》洽谈，收集相关资料，并整理归档。

　　33.4.1.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关物资、设备管理的法律法规、政策规定和规章制度。

　　33.4.1.2、制定工程项目物资、设备的计划、采购、供应、管理规章制度，并抓好落实。

　　33.4.1.3、实施工程项目的工程物资、机械设备管理工作。按照工程技术部提供的工程物资需用量和施工机械设备需用计划，编制工程物资和施工机械设备采供计划，并向工程提供适时适量、完整配套、性能良好的物资、设备保障。

　　33.4.1.4、建立工程项目物资、设备台帐，掌握物资、设备动态，并根据工程需用及时调配。

　　33.4.1.5、组织实施工程物资、机械设备的进场检查验收，收集工程材料、机械设备的质量证明资料（出厂合格证、质量试验单、验收单），并整理归档。

　　33.4.1.6、实施工程物资、机械设备的现场管理，严格按物资存放、堆码标准保管工程物资，合理有序摆放现场机械设备。

　　33.4.1.7、加强工程物资的计划、采购、供应、使用、回收全过程控制，实施定额供应。

　　33.4.1.8、督促指导工程项目机械设备使用单位实施经常性维护保养，定期检查机械设备的维护保养情况，提高机械设备的完好率和使用率。

　　33.4.2.1、负责本部门的行政、业务管理，带领部员认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关物资、设备管理的法律法规、政策规定和规章制度。

　　33.4.2.2、负责制定工程项目物资、设备的计划、采购、供应、管理规章制度，实施工程物资、机械设备管理，并抓好落实。

　　33.4.2.3、负责编制工程项目物资、设备采供计划，组织适时适量、完整配套、性能良好的物资、设备保障。

　　33.4.2.4、负责工程物资、机械设备的现场管理，实施工程材料、机械设备的计划、采购、供应、使用、回收全过程控制。

　　33.4.2.5、督促指导工程项目机械设备使用单位实施经常性维护保养，定期检查维护保养情况。

　　33.4.2.6、负责实施项目工程物资、机械设备动态分析，发现问题，制定整改措施，抓好落实。

　　33.4.3.1、熟悉国家物资政策和法规，熟练掌握物资基础知识，了解掌握物资供应行情和市场信息。

　　33.4.3.2、负责按年度、季度、月份编制项目工程物资采供计划，经部长审核后，呈报项目经理批准，组织进货，实施定额供应。

　　33.4.3.3、负责工程物资的进场检查验收，收集工程物资的质量证明资料（合格证、试验单、验收单），并整理归档。

　　33.4.3.4、负责建立项目工程物资台帐，掌握物资、设备动态，并根据工程需用及时调配。严格按材料存放、堆码标准保管工程材料。

　　33.4.3.5、负责起草项目工程物资制度，经常深入施工现场，了解掌握物资的使用情况，为降低物耗提出合理化建议。

　　33.4.3.6、负责办理火工品的使用许可证，编制申请计划，按规定实施领取、提运，现场监督使用，建立全过程登记，并将剩余的火工品及时回送到领取库。

　　33.4.3.7、负责项目工程物资统计工作。系统收集物资、的采购进货、租赁退还、供应使用、库存保管等环节数据，整理汇总，分类归档。

　　33.4.3.8、负责指导工程队物资管理人员开展工作，督促执行管理制度，帮助他们提高业务水平。

　　33.4.3.1、熟悉国家机械设备政策和法规，熟练掌握机械设备基础知识，了解掌握机械设备供应行情和市场信息。

　　33.4.3.2、负责按年度、季度、月份编制项目机械设备采供计划，经部长审核后，呈报项目经理批准，并组织实施。

　　33.4.3.3、负责机械设备的进场检查验收，收集机械设备的质量证明资料（出厂合格证、质量试验单、验收单），并整理归档。

　　33.4.3.4、负责建立项目机械设备台帐，掌握机械设备动态，并根据工程需用及时调配，督促机械设备使用单位合理有序摆放。

　　33.4.3.5、负责起草项目机械设备管理制度，经常深入施工现场，了解掌握机械设备的使用情况，为降低能耗、提高设备使用率提出合理化建议。

　　33.4.3.6、负责机械设备统计工作。系统收集机械设备的采购进货、租赁退还、供应使用等环节数据，整理汇总，分类归档。

　　33.4.3.8、负责指导工程队机械设备管理人员开展工作，督促执行管理制度，帮助他们提高业务水平。

　　33.5.1.1、认真贯彻执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关财务管理、会计法律法规、财政纪律和规章制度。结合项目工程实际，制定财务管理制度，并抓好落实。

　　33.5.1.2、根据施工计划，筹措工程资金，并按照施工进度（验工计价）实施资金供应，为项目工程实施连续不间断的施工提供资金保证。

　　33.5.1.3、组织实施工程成本的控制、考核、分折管理，按照合同管理部编制的计划（预测）成本实施阶段性（季、半年、年）考核分折，写出工程成本考核分折报告。

　　33.5.1.5、严格财务制度多米体育，严格财政纪律，严格控制非生产性开支，当好家、理好财。

　　33.5.1.7、督促施工队按时发放劳务工工资，按月检查发放情况，并在每月的工程例会上通报各施工队发放劳务工工资情况，发现拖欠，及时采取保证按时发放措施。

　　33.5.1.8、监督检查工程队财务执行法律法规、财政纪律和规章制度情况，发现违法违纪，责令纠正。

　　33.5.2.1、负责本部门的行政、业务管理，带领部员认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关财务管理、会计法律法规、财政纪律和规章制度，遵守、宣传、维护国家财政制度和财经纪律。

　　33.5.2.3、负责项目资金管理，组织编制资金收支计划，理顺资金渠道，筹措工程资金，实施资金供应，合理使用资金，为项目工程实施连续不间断的施工提供资金保证。

　　33.5.2.4、负责项目成本管理，实施工程成本的控制、考核、分折，写出工程成本考核分折报告；参与分包、验工计价、材料设备购置等重要合同的会审工作。

　　33.5.2.5、负责审核项目财务管理制度，报经批准后抓好落实；严格财政纪律，严格控制非生产性开支，当好家、理好财。

　　33.5.2.6、负责组织编报财务报表，实施财务预算管理，分析检查财务收支计划和成本预算的执行情况，如实反映情况，当好项目领导参谋。

　　33.5.2.7、按照集团公司资金管理规定，代表集团公司财务部管理好项目资金，并及时向集团公司财务部提供项目资金信息，无条件执行集团公司财务部的资金调拨。

　　33.5.2.8、有权对项目不合理开支和不合理付款进行坚决制止，制止无效时，应及时报告集团公司财务部。

　　33.5.2.9、负责工程项目价款结算，催收欠款；依法缴纳税金；管理劳动工资，指导会计、出纳开展工作。

　　33.5.2.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关财务管理、会计的法律法规、财政纪律和规章制度，遵守、宣传、维护国家财政制度和财经纪律。

　　33.5.2.2、负责办理财务收支、编制记账凭证、登记会计帐簿、编制会计报表和办理日常会计业务。

　　33.5.2.3、负责编制资金收支计划，理顺资金渠道，筹措工程资金，实施资金供应，合理使用资金，为项目工程实施连续不间断的施工提供资金保证。

　　33.5.2.4、负责实施工程成本的控制、考核、分折，写出工程成本考核分折报告；参与工程分包、验工计价、材料设备购置等重要合同的会审工作。

　　33.5.2.5、负责起草财务管理制度，报经批准后抓好落实；严格财政纪律，严格控制非生产性开支，当好家、理好财。

　　33.5.2.6、负责按规定编报财务报表，保管会计凭证、帐簿、报表等会计资料。

　　33.5.2.7、负责分析检查财务收支计划和成本预算的执行情况，如实反映情况，当好领导参谋。

　　33.5.2.8、负责实施工程价款结算，催收欠款，依法缴纳税金，管理劳动工资，指导出纳开展工作。

　　33.5.3.1、认真执行财务制度，自觉遵守财经纪律；学习财会知识，掌握金融知识，熟知出纳工作程序。

　　33.5.3.2、负责建立出纳台帐，进行现金收支登记，按时与会计兑帐，做到日清月结。

　　33.5.3.5、负责按会计凭证办理银行付款和现金支出，严格执行现金存量标准，做好现金保管。

　　33.6.1.1、积极宣传党的路线、方针、政策，及时传达贯彻集团公司的决议指示；研究安排项目党政工作中的重大事宜，并及时提交有关会议讨论决定，以确保党政工作在项目上贯彻落实。

　　33.6.1.2、全面掌握项目工程的施工情况和部门工作情况，协调各部门之间的关系；及时完成项目领导安排布置的工作；收集整理政治思想方面的时事信息，为项目领导决策提供依据。

　　33.6.1.3、实施部门综合协调，协助项目领导处理日常事务，做好项目会议的准备、记录，督促检查会议决定的贯彻落实情况，负责项目工程大事记载。

　　33.6.1.4、组织进行法制教育，加强治安管理，维护项目工程顺利进行，保证国家财产安全。

　　33.6.1.5、负责项目经理部、项目领导印章的管理和公文的收发登记工作。

　　33.6.1.6、负责项目本级文印、指挥车、职工食堂、通讯、卫生和项目员工洗浴、工地厕所卫生的管理工作。

　　33.6.1.7、负责项目对外接待、项目征地拆迁和协调处理周边关系。接待来客来访及群众来信来函，做到热情周到，及时处理，实事求是，符合政策规定。

　　33.6.1.8、负责项目经理部本级的医疗保健工作，办理施工人员暂住手续，落实国家、地方政府对暂往人口的计划生育政策。

　　33.6.3.3、负责项目经理部员工的考勤，进行请销假登记，如实统计员工出勤、出差、休假、缺勤、加班等情况。

　　33.6.2.1、负责本部门行政、业务管理和项目文印、指挥车、职工食堂、通讯、卫生的管理工作：协助分管项目经理部机关的副经理工作和协助项目书记（或专职副书记）工作。

　　33.6.2.2、负责宣传党的路线、方针、政策，及时传达贯彻集团公司的决议指示；研究项目党政工作中的重大事宜，并及时提交有关会议讨论决定，以确保党政工作在项目上贯彻落实。

　　33.6.2.3、负责全面掌握项目工程的施工情况和部门工作情况，协调各部门之间的关系；及时完成项目领导安排布置的工作；协助项目领导处理日常事务。

　　33.6.2.4、负责组织法制教育，加强治安管理，检查保安值班在岗情况。

　　33.6.2.5、负责上传下达，及时、准确传达项目领导指示，并迅速反馈落实情况。

　　33.6.2.6、负责项目对外接待，协调处理周边关系；接待来客来访及群众来信来函，做到热情周到，及时处理，实事求是，符合政策规定。

　　33.6.3.1、认真学习、积极宣传党的路线、方针、政策，熟悉文秘工作程序。

　　33.6.3.2、负责起草项目综合性文件，收集整理政治思想方面的时事信息，为项目领导决策提供依据。

　　33.6.3.3、负责工程项目大事记载，做好项目会议的准备、记录，督促检查会议决定的贯彻落实情况，及时完成项目领导安排布置的工作。

　　33.6.3.4、负责项目经理部、项目领导印章的管理和公文的收发登记工作。

　　33.6.3.5、负责项目经理部本级的医疗保健工作，办理施工人员暂住手续，落实国家、地方政府对暂往人口的计划生育政策。

　　33.6.3.3、负责项目经理部员工的考勤，进行请销假登记，如实统计员工出勤、出差、休假、缺勤、加班等情况。

　　33.6.4.1、认真学习法律法规、时事政治和专业知识，自觉遵纪守法，遵守职业道德。

　　33.6.4.3、加强车辆维护保养，经常进行车辆清洗，保持车内外清洁卫生。

　　33.6.5.1、认真学习法律法规、时事政治和专业知识，自觉遵纪守法，讲求职业道德。

　　33.6.5.2、熟练掌握烹调技术，合理调配饮食结构，尽一切努力改善员工生活。

　　33.6.5.3、坚持每天打扫食堂卫生，每次餐后清洗餐具、厨具，并进行清毒多米体育，始终保持清洁卫生。

　　33.6.5.4、负责采购食品，提前做好食品的加工制做准备工作，确保按时开饭。

　　34.1、项目经理部应树立项目团队意识，围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队；建立协同工作的管理机制和工作模式；建立畅通的信息沟通渠道和项目各部门、各工程队共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。

　　34.3、项目经理对项目经理部的建设全面负责，培育项目团队精神，定期评估项目团队运作绩效。

　　34.4、项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐项目团队氛围，统一项目团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，协调各方关系，提高项目运作效率。

　　34.5、项目经理部的建设，必须注重管理绩效，有效发挥和调动项目个体成员的工作自觉性、积极性和责任感，并充分利用成员集体的协作成果。

　　34.6、项目经理部要做到尊重业主，服从监理，听从设计，注重协调处理项目所在地方政府、部门、群众的关系，为工程项目营造良好的施工环境。

　　第三十五条 项目经理责任制是集团公司对工程项目实施管理的一项基本制度，是评价项目经理绩效的依据。

　　第三十六条 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的工程项目管理目标责任制，它的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。

　　第三十七条 项目经理责任制的管理主体是项目经理全面负责，项目管理班子集体全员管理。项目经理的责任重点是管理，其工作重点必须放在项目管理上。

　　38.2 项目经理部组建后，集团公司或托管单位必须在两个月内进行工程项目经济评估、制定切实可行并具备有可操作性的项目管理目标规划，并据此与项目经理商定《项目管理目标责任书》。

　　38.3 集团公司或托管单位必须为工程项目配备满足施工必须的主要人、财、物资源。

　　38.4 集团公司或托管单位必须为项目经理组织一个精干高效、团结务实的项目领导班子，配备一批爱项目、懂技术、会管理、能协作、敢负责并具有一定施工管理经验的人才。

　　38.5 集团公司和托管单位应为项目提供一套完整的、需项目遵照执行的集团公司规章制度，并在工程项目实施过工程中为项目提供各项必须的保障服务。

　　38.6 必须实行项目管理层与工程队经济分离，管理挂钩；工程队承担的施工项目，实行分包总价包干，独立核算；项目经理部负责工程的施工管理，同时帮助、指导工程队管理队伍。

　　38.7 集团公司或托管单位必须给项目经理授权，项目经理在授权范围内实施决策、组织管理、协调关系、使用资金、实施奖惩。

　　第三十九条 实行项目经理责任制，充分体现了“目标明确、责权清晰、考核严格、利益直接”，既实现了项目经理及项目经理部成员的奖罚与个人利益直接挂钩，又做到了经济利益与责任风险同在，其最终目的是安全、优质、按期完成项目任务，为集团公司在工程项目赢得最佳经济效益。

　　第四十条 项目经理和项目经理部在工程项目管理中，必须严格遵守和实施项目管理责任制，确保工程项目管理目标的全面实现。

　　第四十一条 项目经理，是集团公司法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。

　　42.1 必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书即项目经证书或建造师执业资格证。

　　42.2 必须取得与注册执业资格证书相配套的资格证即《建筑施工企业专业安全生产管理人员安全生产考核合格证书》，承担铁路营业线施工管理的项目经理，还应取得《铁路营业线施工安全培训合格证》。

　　43.4 具有工程项目管理需要的专业技术、项目管理、经济管理和法律法规知识。

　　43.5 具有良好的职业道德、遵纪守法、忠于企业、爱岗敬业、诚信尽责和团结协作精神。

　　44.1 集团公司建立项目经理人才库，按专业分类登记注册。登记注册的项目经理，必须是集团在册正式员工。

　　44.2 首批登记注册的项目经理为2006年12月31日前已取得注册执业资格证书的项目经理和建造师。

　　44.3 项目经理人才库实行动态管理，对2007年1月1日后取得建造师执业资格证的集团在册正式员工，或集团公司引进的项目经理和建造师进行不定期注册登记，对因年龄、身体或其他原因不能胜任项目经理岗位的人员及时注销。

　　44.4 凡在集团公司项目经理人才库登记注册的取得注册执业资格证书的项目经理和建造师，其资格证书统一由集团公司劳动人事部保存。集团公司项目经理办公室要制定项目经理资格证书管理制度，做到妥善保存，严格借用、退还手续，保证按时办理复查登记。

　　44.5 凡未在集团公司项目经理人才库登记注册的项目经理和建造师，或资格证书不交到集团公司项目经理办公室统一保存的项目经理和建造师，不得委派到工程项目担任项目经理，也不得参加项目经理竞聘。

　　44.6 项目经理人才库要记载项目经理的个人简历、学历、专业、工程项目管理实践经历和业绩，以及在实施工程项目管理中获得的奖励和受到的处分。

　　45.2.1.2.1、直管工程由集团公司总经理提名；托管工程由托管单位提名，经集团公司总经理同意。

　　45.2.2.1、集团公司成立项目经理招聘领导小组，负责项目经理的招聘工作。

　　45.2.2.2.1、项目经理招聘领导小组根据中标工程项目制定与其相适应的聘任条件，并发布招聘公告。

　　45.3、项目经理的选派与聘任，由集团公司劳动人事部的制定《项目经理选派与聘任实施办法》，并严格遵照执行。

　　第四十六条 集团公司委托子公司管理的工程项目，其项目经理的选派与聘任，由子公司推荐，经集团公司总经理批准，正式行文聘任。

　　47.1、项目经理是岗位职务，在担任工程项目经理时，必须持有注册执业资格证书，其承担管理的工程规模和工程专业必须与其项目经理资质等级及专业相符合。

　　47.2、项目经理在同一时期内只能承担一个工程项目施工的管理工作，不得在两个及两个以上在建工程项目上担任项目经理。

　　47.3、项目经理在任职前，必须具有一个工程项目副经理、或项目总工程师、或项目书记（专职副书记）的任职经历。虽取得注册执业资格证书的项目经理和建造师，如没有工程项目副经理、或项目总工程师、或项目书记（专职副书记）任职经历的，也不得由其他岗位直接任项目经理。

　　47.4、凡在集团公司项目经理人才库注册登记的项目经理，严禁伪造、复制、涂改、出卖或转让《建筑施工企业项目经理资质证书》和《中华人民共和国建造师执业资格证书》。

　　47.5、项目经理因对工程项目管理不善，发生一起因工亡3人及以上安全事故，或发生一起二级一般质量事故及以上工程质量事故，或建设单位对其项目管理不满、经整改后仍达不到要求，或集团公司中间考核发现严重偏离工程项目管理目标的，应给予罢免。

　　47.6、项目经理违反中华人民共和国建设部对项目经理的管理规定，受到项目经理资质管理部门对其执行的扣留资质证书、降低资质等级、吊销资质证书处罚的，在其未领回资质证书、未恢复资质等级、未重新取得注册资质证书期间，不得担任项目经理职务。

　　47.9、取得注册执业资格证书的项目经理和建造师，按照中华人民共和国建设部对项目经理资质证书的复查规定，由集团公司劳动人事部统一组织办理资质复查。

　　47.11、项目经理在工程项目任职期间，必须自觉接受集团公司或托管单位的管理。担任托管工程的项目经理，在接受托管单位管理的同时，还必须自觉接受集团公司的监控管理。

　　凡取得注册执业资格证书的项目经理和建造师一经上岗后，因其项目管理为一次性组织机构的特性，工程项目终结后项目经理部解体，集团公司对项目经理的工作安排作以下规定：

　　47.12.1、项目经理所在工程项目终结后，安排到新的工程项目任项目经理。根据工作需要可到新的工程项目上任项目书记、专职副书记、副经理、总工程师等职。

　　47.12.2、对一时无法安排到新的工程项目任职的项目经理，能回原工作单位提升任职或恢复原职的回原工作单位工作。

　　47.12.3、对集团公司从子公司聘任的项目经理，原则上按正式调动办理。如项目经理本人意愿在所管工程项目终结后要回原子公司工作的，满足个人意愿，可回原公司工作；如集团公司在项目经理所管工程项目终结后，确因工作需要继续留用的，项目经理应服从集团公司的工作安排。

　　47.13、集团公司劳动人事部建立项目经理人才库，建立项目经理档案，收集、整理、归档项目经理的动态信息。

　　48.1、为保持项目经理队伍的稳定，解决集团公司直管工程项目经理的后顾之忧，集团公司机关设置项目经理办公室。

　　48.2、项目经理办公室为集团公司机关常设机构，隶属集团公司工程管理部，其主要职能是：组织项目经理进行在建工程项目管理调研，探索工程项目管理的新思路、新方法；帮助不良工程项目诊断症结、制定措施、改进管理；参与集团公司组织的项目经理继续教育培训。

　　48.3、集团公司直管工程项目经理所管工程项目经理终结后，一时不能到新工程项目任职，也不回原单位工作的，一律到项目经理办公室工作。

　　48.4、项目经理在集团公司项目经理办公室工作期间，不属编制定员，是项目经理办公室正式工作人员，必须服从项目经理办公室的管理和工作安排，自觉遵守集团公司机关各项目规章制度。

　　48.5、项目经理在集团公司项目经理办公室工作期间，按照行政职务级别或技术职称享受待遇，其工资标准按集团公司机关的现行标准执行。

　　49.1、为保证工程项目施工管理的连续性、完整性，项目经理一经聘用，在工程项目运行正常的情况下，集团公司不应随意撤换项目经理。

　　49.2、因特殊原因，需要撤换项目经理时，应按合同规定报告建设单位，应征得建设单位同意，同时告知设计单位和监理单位。

　　49.3、项目经理无论什么原因撤换，都必须由集团公司审计部门进行离任审计。集团公司委托子公司管理的工程项目，项目经理的离任审计由子公司审计部门负责。

　　49.4、项目经理撤换必须按照严格的撤换程序办理，严禁个人说了算。按照工程项目管理层次，其项目经理撤换的基本程序是：

　　49.4.1.2、对因问题撤换的项目经理由集团公司劳动人事部组织调查并提出书面调查报告。

　　49.4.2.2、托管单位（工程指挥部、分公司、子公司）组织调查多米体育，或由集团公司组织调查组会同托管单位联合调查，并由托管单位提出书面调查报告。

　　49.4.2.3、集团公司工程指挥部、分公司管理的工程项目，项目经理的撤换由集团公司总经理办公会议决定；子公司管理的工程项目，项目经理的撤换，应征得集团公司的同意，由子公司决定，并由集团公司正式行文。

　　50.1.1 主持编制工程项目管理实施规划即实施性施工组织设计、专项施工方案和专项施工安全方案。

　　50.1.2 主持编制工程项目管理规章制度、专项施工安全技术操作规程、消防安全管理与应急预案和安全生产事故应急预案。

　　50.1.3 建立合理有效的工程项目管理组织，选择配备好项目管理工作人员。

　　50.2.1 履行合同。项目经理必须对《施工承包合同》、《项目管理目标责任书》中规定的各项管理目标，进行细化，采取有效保证措施，确保工程项目的正常运行，全面履行合同条款。

　　50.2.2 实施决策。项目经理必须按照决策程序采取科学方法对工程项目...

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